"La visión es el regalo de ver lo que otros pueden solamente soñar"

El liderazgo es como un viaje que comienza al escoger el sendero de servir a los demás; la misión del líder es servir. Caminando el sendero de servir y ser útil a los demás, el líder se deja guiar y guía los cambios. Lo importante no es tanto el camino, con su geografía accidentada, sino la meta y la visión de donde se quiere finalizar.

Sin embargo, se necesita un compromiso fuerte para permanecer apegado, y no comprometer, la visión con la cual se comienza. La carencia o anemia de compromiso causa dolor cuando se confrontan los desniveles pedregosos del cambio y comienzan las caídas. El dolor causado hace abandonar a muchos el camino correcto por los atajos.

Comienzan las excusas y manipulaciones, el echar culpas. El miedo vence y se desarrolla un apego maníaco al título, a la posición dentro de la jerarquía. Por consiguiente se comienza a buscar seguridad y afirmación con el propósito de mantener la posición y poco a poco comienza a surgir una depresión geológica entre la práctica del líder y los valores centrales organizacionales. Como también se empieza a evitan los riegos y la innovación. Es de ahí que se petrifica la imaginación y por consiguiente la visión. El líder se entorpece y entorpece el desarrollo de la organización.

La cuestión casi siempre es la misma: ¿Cuál es realmente nuestro compromiso? ¿El por qué se es líder? ¿Cuál es el motivo? ¿Qué se pretende lograr? ¿A quién se sirve? ¿A quién se beneficia? ¿Cómo se quiere ser recordado? ¿Se es una persona íntegra y moral? Estas preguntas facilitan la reflexión, y las respuestas anclan al líder y fundamentan el trabajo que hace.

Es cuando se alcanza este estado soporífero que el líder debe renovar su compromiso a través de la exploración profunda del desprendimiento. Es como pelar la cebolla del alma parte por parte. Es descuartizarse de lo rutinario y la seguridad y el refugio que provee. Es parar de refugiarse en acciones pequeñas y auto-satisfactorias, discursos huecos, arrogantes despliegues de autoridad, y manipulaciones quijotescas o maquiavélicas.

Desprenderse de los miedos requiere volver a ser el guerrero, o guerrillero organizacional, que uno fue en el pasado. Es correr para saltar de nuevo, aun con miedo y los ojos cerrados, al precipicio que bordea la zona de seguridad que se ha creado. Al fondo del precipicio se encuentran los ideales y el compromiso que dieron iniciación al viaje por el camino del liderazgo. Ellos crean y recrean la fuerza de la liberación y la renovación.

Como líder, hay que aprender a dragar los sedimentos calcáreos del confort. Hay que apegarse a los valores mesiánicos organizativos. Continuamente hay que reflexionar y revisar los valores que motivan a hacer el trabajo. Es aquí a donde se fundamenta la misión de servir, de sostener, del líder.
La parte más difícil de ser líder es mantenerse fundamentado, centrado, enfocado en servir al bien común ya sea de una empresa pública o privada.

Héctor Geager
New York 2011

Sobre la gestión del conocimiento

Las organizaciones modernas han llegado a comprender que la distribución del conocimiento organizacional es el capital más importante que poseen. Es partiendo de ahí que han creado estructuras y protocolos para facilitar la Gestión del Conocimiento o GC (En Inglés “Cross-Learning”). General Electric, IBM y Toyota han creado estructuras de GC y las han integrado como parte del trabajo de sus empleados.

Las Fuerzas Armadas de Los Estados Unidos también hacen uso de la Gestión del Conocimiento. Por ejemplo, las fuerzas especiales emplean protocolos para evaluar sus acciones militares y aprender de sus errores y triunfos. Numerosas empresas públicas y privadas hacen uso de los protocolos desarrollados por las Fuerzas Armadas de los EU. Yo particularmente los uso, específicamente para evaluar los objetivos y metas de los equipos de trabajo al finalizar un proyecto o acción. Además, en las reuniones semanales de los equipos de trabajo, usamos protocolos para examinar las prioridades, calibrar el trabajo, identificar obstáculos, explorar soluciones, y mejorar nuestro rendimiento.

Nuestra experiencia nos demuestra que la parte más difícil ha sido la aplicación de la Gestión del Conocimiento. Las siguientes preguntas, a nuestro entender, facilitan el proceso de implementación. ¿Cuáles son las estrategias más efectivas en la diseminación del conocimiento? ¿Se presta la cultura organizacional a la diseminación del conocimiento? ¿Qué tipos de estructuras organizacionales hay que crear? ¿Qué cambios organizacionales hay que implementar y cómo introducirlos? ¿Cómo se va a balancear la inestabilidad y ansiedad generada por el proceso de cambio? ¿Qué tipo de capacitación o desarrollo profesional se necesita? ¿Quién o quienes lo van a facilitar?

En mi experiencia tanto personal como académica, estas preguntas son importantísimas para crear una cultura organizacional receptiva a la diseminación del conocimiento. Peter Drucker sostiene que la acumulación y diseminación del conocimiento es lo que crea la ventaja competitiva más poderosa en las organizaciones modernas. Es de ahí que la enseñanza y el aprendizaje son absolutamente necesarios para el éxito organizacional. La creación y diseminación de ideas, asegura la continuación, estabilidad y firmeza de la organización.

Fomentar la enseñanza y el aprendizaje no es algo costoso o complicado. Toda organización posee una base rica y profunda en conocimientos. La mejor manera de crear coherencia organizativa es a través de compartir nuestros problemas, frustraciones y retos. Por lo tanto, tenemos que buscar maneras rápidas de compartir nuestros conocimientos.

La siguiente estrategia es altamente efectiva en crear una cultura organizacional receptiva a la difusión del conocimiento colectivo en cualquier tipo de organización

Resumen de Estrategias Efectivas y Eficientes:

•  Generar una lista de los problemas principales que su equipo/departamento confronta en la actualidad

•   Escriba cada problema como título en hojas de presentación

•   Darle 5 minutos a los miembros del equipo/departamento para que escriban soluciones a cada problema

•   Revise cada lista y pregúntele a cada persona que elabore sobre cada estrategia

Hector Geager
New York, NY
Diciembre 6, 2011
hgeager@gmail.com

El Poder del Líder: Como mejorar nuestras habilidades gerenciales

1.  Capacidad Reflexiva

Siempre actuar correctamente. Parece simple, sin embargo actuar correctamente es complicado ya que muchas personas en posiciones de liderazgo no saben cómo definir el actuar correctamente.   No consideran el impacto de sus decisiones y actuaciones sobre los demás miembros de sus equipos de trabajo y mucho más allá, dentro y fuera de sus organizaciones. Probablemente más dañino, es cuando un líder interpreta o justifica una acción de su parte como correcta basándose, ya sea consciente o inconscientemente, en perspectivas egocéntricas o socio céntricas, y entonces trata de racionalizarla con el fin de adaptarla a situaciones concretas.

Este tipo de liderazgo es por consiguiente narcisista. El líder se caracteriza por un desmesurado grado de confianza en sí mismo–egotista– y una sagaz tendencia, casi patológica, en la búsqueda de reconocimientos.  Se siente más feliz que un chancho en marisma cuando se le otorgan reconocimientos y menciones honorificas. Esta condición patológica se la transmite a la organización que lidera causando una epidemia, la cual contagia y compromete el ADN operacional.

Como ejemplos podemos citar a Tyco, WorldCom, Enron, y más recientemente, Lehman Brothers. La intemperancia financiera (mejor llamarla glotonería financiera) oscureció la visión de los ejecutivos de Tyco, WorldCom y Lehman Brothers. En su constante búsqueda de ganancias monetarias a corto plazo terminaron sacrificando sus organizaciones afectando negativamente a millones de inversionistas, empleados y sus familiares. Las pérdidas de capital de estas tres empresas se calculan en miles de millones de dólares. 

Sus ejecutivos practicaban una avaricia narcisista, ya que su competencia y efectividad se basaba en la obtención de ganancias monetaria rápida sin tomar seriamente en consideración los riesgos y la salud financiera a largo plazo de sus empresas. Al final Tyco, WorldCom and Lehman Brothers desaparecieron del mapa financiero mundial.

Actuar correctamente es hacer lo que beneficia al bien común, es hacer de manera consistente aquellas cosas para la cual se creó la organización, es avanzar conjuntamente la visión y la misión organizacional, sin comprometer nuestra moral e integridad. Peter F. Drucker, el creador de la ciencia administrativa gerencial, al establecer la diferencia entre la administración y el liderazgo sostiene que, “La administración consiste en hacer las cosas correctas, el liderazgo es hacer las cosas correctamente.”   

Hacer lo correcto es actuar, y hacer que los demás actúen, en acuerdo con los procesos administrativos establecidos para garantizar el funcionamiento eficiente y efectivo de la organización. Hacer las cosas correctamente es actuar, y demandar que los demás actúen, de acuerdo con la visión y los valores de la misión de su organización.

El líder comienza a actuar correctamente al desarrollar una capacidad de reflexión tal que le permita alcanzar lo que Robert F. Quinn llama, el Estado Fundamental de Liderazgo (Quinn, 2006). Este Estado Fundamental no es nada esotérico, mucho menos contemplativo. Es transformativo. Son aquellos momentos en que nos distinguimos, de manera original, como líderes. Actuamos cimentados en nuestras creencias y habilidades. Es la manera de pensar que usamos en momentos de grandes dificultades. 

Por ejemplo, cuando perdemos un contrato o empleo, cuando la competencia nos gana terreno y amenaza avasallarnos, cuando estamos a punto de perder un juego, cuando el doctor nos dice que tenemos cáncer, cuando perdemos un hijo o la esposa o esposo, o muchas veces cuando arriesgamos nuestras carreras profesionales. En pocas palabras, son aquellos momentos de aprietos en que gambeteamos las vicisitudes de la vida con bacana presencia.

No hay necesidad, sin embargo, de un retiro espiritual o peregrinación para alcanzar el Estado Fundamental de Liderazgo. Quinn propone sencillamente la aplicación de las siguientes preguntas y respuestas sinceras: 

1. ¿Estoy enfocado en los resultados? (¿Estoy dispuesto a salir de mi zona de confortabilidad para efectuar cambios?)

2. ¿Estoy dirigido internamente? (¿Estoy actuando de acuerdo a mis valores o de acuerdo a presiones sociales y/o políticas?)

3. ¿Estoy enfocado en los demás? (¿Estoy poniendo el bien común por encima de mis necesidades?)

4. ¿Estoy extrínsecamente abierto? (¿Estoy siendo receptivo a estímulos, o señales, que puedan indicar una necesidad de cambio?)

 Es un ejercicio reflexivo excepcional cuando se confronta una crisis el responder estas preguntas. Sentarse en un lugar tranquilo y escribir las respuestas nos ayuda a retornar al camino del liderazgo fundamental; a retomar el control de nuestras vidas y actuar correctamente. Las respuestas afirmativas a estas preguntas, indican que hemos reencontrado el camino y que estamos listos para liderar de nuevo.

Hector Geager

Diciembre 2009

Waterbury, Vermont

Quinn, R. F. (2006). Moments of Greatness: Entering the Fundamental State of Leadership (Vol. Harvard Business Review on the High Performance Organization). (T. H. Review, Ed.) Boston, Massachussets, United States of America: Harvard Business School Publishing Corporation.